La Facultad de Administración y Ciencias Sociales de la Universidad ORT Uruguay recibió al Ing. Raúl Bianchi, Director del Grupo Trúput (organización que implementa soluciones de gestión), quien brindó la conferencia “¿Es posible terminar los proyectos a tiempo? - Critical Chain Project Management”, en la que explicó cómo implementar la Teoría de las Restricciones para optimizar la gestión de proyectos en las organizaciones. El evento, que formó parte del Ciclo de Management y Negocios, tuvo lugar el 6 de agosto de 2013 en el auditorio del Campus Pocitos.
La Critical Chain (Cadena Crítica) nace de la Teoría de las Restricciones y que es aplicada por numerosas instituciones: la Fuerza Aérea de Estados Unidos, Aluminios del Uruguay, UTE, Ancap, American Chemical e INCA son algunos ejemplos.
El experto habló de cuatro categorías en las organizaciones: simple, complicada, compleja y caótica. “La Teoría de las Restricciones es una manera de gestionar las empresas que aporta mucho valor en el terreno de las situaciones complicadas y complejas. Porque a pesar de que tiene herramientas de causa y efecto, utiliza otras herramientas que pueden predecir bien el resultado”, dijo Bianchi, refiriéndose a las distintas maneras de gestionar la incertidumbre
A continuación mostró un video de cómo las organizaciones pueden gestionar los “cuellos de botella”. Una primera imagen muestra a una botella a la que se la da vuelta para que salga el agua. La botella tarda 19 segundos en vaciarse, mientras en el interior se genera una turbulencia que hace que el flujo de producto frene y prosiga para permitir salir el agua. La segunda botella es girada en círculos antes de que se la de vuelta. Se genera un remolino y una subordinación para permitir la salida. En este caso se necesitan solamente 12 segundos para que quede vacía. En el tercer ejemplo se pone una pajilla en la botella y se la sopla antes de girarla. Existe velocidad y predictibilidad y la botella se vacía en solamente cinco segundos.
“En las organizaciones hay siempre una restricción, o cuello de botella, algo limita el máximo desempeño”, afirmó el ingeniero y agregó: “La restricción determina el máximo potencial. Y que lo estemos determinando o no depende de cada organización”. Esa restricción establece la velocidad con la que nuestra empresa genera utilidades. Mediante un proceso de mejora continua, afirma, se debe primero encontrar la restricción para mejorar los procedimientos.
Bianchi asegura que uno de los factores que hacen fracasar a las organizaciones es poner plazos específicos para culminar las tareas. En general, a la hora de poner los plazos se tiende, por precaución, a dilatar la fecha de entrega. Sin embargo, esto hace que los objetivos se cumplan más tarde porque las tareas se inician también más tarde.
Bianchi habló de la “Ley de Parkinson” que dice que el trabajo ocupa todo el tiempo disponible. También se refirió al “Síndrome del Estudiante”, que incita a comenzar a trabajar a último momento; de la “integración de tareas”, que indica que para que empiece una tarea otra tiene que haber terminado; y de la “multitarea”. Cada tarea tiene una protección (un lapso de tiempo extra por si sucede algo) pero, según Bianchi, este tiempo es desperdiciado por los vicios antes mencionados.
¿Qué se puede hacer para cambiar estos resultados? “Primero, utilizar algunas buenas prácticas para eliminar de entrada los imprevistos bobos… desarticular lo de medir el cumplimiento por tiempo”, ejemplifica Bianchi.
Recomienda que durante la ejecución no haya ningún tiempo que cumplir, solamente el máximo que se estipuló para ese proyecto. “No hay tiempos intermedios. (El plazo) solamente se usa para la planificación”, dice. “Quiero que pienses en una estimación probable pero poco posible. Lo que estoy pidiendo en una explicación desnuda, sin protección”, agrega. Las tareas críticas son en general un 10% del total de las tareas. Son muy pocas y ahí es donde se tiene que poner el foco, indica.
Asegura que no hay que fijarse en los plazos, sino en que se cumplan las tareas que se acordaron y cómo se acordaron. “Tu obligación es hacer lo que quedamos. Y, si pasa algo, avisarme. Tu obligación es avisarme de los obstáculos que te impiden avanzar”, aseguró.
Bianchi también brindó algunas sugerencias a los presentes. Primero, para quienes estén arrancando nuevos proyectos, la sugerencia es “cambiar el comportamiento de medir por cumplimiento de fecha a medir por el esfuerzo que se haga. Para esto, hacer estimaciones agresivas”.
Por otra parte, para quienes ya tienen proyectos en ejecución planteó un buffer de recursos un tiempo antes de que se comience la siguiente tarea. “Tengo que ir actualizando el siguiente recurso para que esté listo para arrancar. Y reducir la multitarea”.